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一个不善言谈的人,一个不懂拒绝的人,一个多愁善感的人,一个谨小慎微的人,一个自卑懦弱的人,一个内心孤独的人,一个不愿添麻烦的人,一个有理还觉理亏的人,一个无原则宽容的人,一个善良的人……本人典型的理工科出身,写东西不是我所长,其实开博的目的很简单——说说心里话,向朋友学习……

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三个和尚  

2010-09-16 12:50:42|  分类: 心灵鸡汤 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    从前,山上有座小庙,庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼,给观音菩萨案桌上的净水瓶添水,夜里不让老鼠来偷东西,生活过得安稳自在。

不久,庙里来了个长和尚。他一到庙里,就把半缸的水喝光了。小和尚叫他去挑水,长和尚心想:一个人去挑水太吃亏了。便要小和尚和他一起去抬水,两个人只能抬一只水桶,而且水桶必须放在扁担的中央,两人才心安理得。这样总算还有水喝。

后来,山上又来了个胖和尚。他也想喝水,但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑,胖和尚挑来一担水,立刻独自喝光了。从此谁也不挑水,三个和尚就没水喝。

大家各念各的经,各敲各的木鱼,观音菩萨面前的净水瓶也没人添水,花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西,谁也不管。结果老鼠猖獗,打翻烛台,燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火 ,大火扑灭了,他们也觉醒了。

从此三个和尚齐心协力,水自然就更多了。

后来就有童谣:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝……用来比喻人们互相推卸责任,谁都不愿意多劳动,导致不好的后果。

那么,三个和尚到底是怎么齐心协力的呢?各位看官且听我娓娓道来……

问题解决之管理学版

三个离河边都比较远的庙同时陷入了“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的窘境,听说管理学能很好的解决这个问题。于是,他们请管理大师上了一课,他们分别是如何解决问题的呢?

第一个庙,和尚挑水路比较长,一天挑了一缸就累了,不干了。于是三个和尚商量,咱们来个接力赛吧,每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息,第二个和尚继续挑,又给第三个和尚,挑到缸里灌进去,空桶回来再接着挑,大家都不累,水很快就挑满了。这是协作的办法,也叫机制创新

第二个庙,老和尚把三个徒弟都叫来,说我们立下了新的庙规,要引进竞争机制。三个和尚都去挑水,谁挑得多,晚上饭加一道菜;谁水挑得少,白饭,没菜。三个和尚拼命去挑,一会儿水就挑满了。这个办法叫管理创新

第三个庙,三个小和尚商量,天天挑水太累,咱们想想办法。山上有竹子,把竹子砍下来连在一起,竹子中心是空的,然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去,第二个和尚专管倒水,第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班,一会儿水就灌满了。这叫技术创新

问题解决之中美日斗法版

“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的问题,延续了几千年都没有解决。

最后,问题反映到了联合国,联合国委员会就此问题召开了世界大会,由各国专家进行研究。

日本提出了每人轮流挑一天水,但实行了几天就被否定了,三个和尚挑的水越来越少,都怀疑别人挑的水不够自己多,而且有一次有一个和尚请假几天,回来后也记不清该轮到谁挑水了。这个方案最后因实施失败被否定。

美国人提出了使用等腰三角形扁担,一桶水三人挑,但方案又很快被否定了,山路弯曲,三人同时抬一桶水同时上坡不可行。

轮到中国出场,这位中国代表沉默不语,低头沉思一阵后,道:交给我吧,保证一个月后见效果。

一个月后,联合国委员会发现寺庙的问题再也没有人反映上来,好象问题解决了,便派人去暗访,发现寺庙还是那座寺庙,和尚还是三个人,但和尚每天都勤于挑水。不知道中国学者到底使了什么招术,便去问之。

中国学者道:很简单,寺庙三个和尚,我只给两个编制,一个是主持,另一个是一般员工,最后一位没有编制,属临时工。因为没有编制,随时有被开除的危险,所以挑水等杂事是临时工的活儿。

当然,中国学者道,临时工有时会有怨气,所以有时常提醒他一下:你看现在下岗人员这么多,找个工作很难,你又没有编制,寺庙养你一人多不容易,要好好干呀,以后主持调走了有编制时会考虑你的转正问题。

问题解决之新编故事版

某寺庙出现“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的家丑,好事不出门,坏事传千里,不日便传遍全中国。

总寺的大人得知情况后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个P就走了,一个屁叫BPR,一个屁叫ERP。书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定,成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时,为了更好地开展工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了,可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿,不好伺候。为了更好地解决这一矛盾,经开会研究决定,成立一个新的部门:喝水响应部,专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调,每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了,但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。为了便于打分考核,寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等,同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致,于是又成立了技术开发中心,负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多文件和开会自然就多,为了减少文山会海,综合办牵头召开了N次关于减少开会的会,并下达了关于减少文件的文件。同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理,但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在,那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去,就是TM闲人太多了!他们说:整天瞎分析个屁!什么GP流程问题、职责问题、界面问题、考核问题,明明就是机构臃肿问题!早知今曰,还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好,招来了这么一大帮傻B,一个个不干正经事还TM人五人六的,跟屎盆子一样甩都甩不掉!

又过了一年,寺院黄了,和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体,是累死的;在寺院里发现了几千具尸体,是渴死的。

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